تحلیل راهکارهای تاب‌آوری سازمانی بر اساس آموزه‌های دکتر ناصر خانی

به گزارش بازار کار و به روایت دکتر ناصر خانی،عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی واحد نجف آباد، در تحلیل جدید خود با رویکردی داستان‌گونه اما کاربردی، به بررسی مفهوم «مدیریت در مه» پرداخته است. او با استفاده از سناریوی بحرانی یک مدیر، نشان می‌دهد که چگونه تفاوت میان یک مدیر سنتی و یک رهبر تاب‌آور در لحظات سخت مشخص می‌شود.

مدیریت در مه
دفتر اولگ ساکت بود، اما نه سکوت آرامش‌بخش گذشته. این، سکوت سنگین انتظار بود. بیرون پنجره، شهر نفسش را در سینه حبس کرده بود. تلفن همراهش برای دهمین بار آن روز روشن شد: «سرور سمت شرق از دسترس خارج شده. دو تن از همکاران در مناطق ناامن هستند. سه مشتری بزرگ پرداخت را به تعویق انداخته‌اند.»
اولگ به عکس خانوادگی روی میز نگاه کرد. خودش را در آینه‌ای شکسته می‌دید، مدیری که قرار بود کسب‌وکارش را رشد دهد، حالا باید تنها آن را زنده نگه دارد. ترس، گره‌ای در گلویش انداخته بود. اما می‌دانست تیم، به چشمان او خیره شده‌اند.
فانوس دریایی در تاریکی
اولین قدمش، غریزی نبود. عمدی بود. او جلسات اضطراری را متوقف کرد. به جایش، یک «بررسی روزانۀ سلامت» را در ساعت ۹:۱۵ هر صبح، بدون استثنا، بنا نهاد. نه برای کنترل، که برای اتصال. پرسش ساده بود: «حالتان چطور است؟ امروز بزرگ‌ترین چالش شخصی‌تان چیست؟»
در هفته‌ی اول، جواب‌ها کوتاه و رسمی بود. تا اینکه «ماری»، از تیم پشتیبانی، با چشمانی خیس گفت: «از شنیدن صداها، از خواب می‌پرم. نمی‌توانم تمرکز کنم.» آن لحظه، نقطه‌ی عطف بود. تابوی «سخن نگفتن از ترس» شکست. اولگ نگفت «مشکلت را حل می‌کنم». گفت: «ما با هم از این می‌گذریم.»

نقشه‌کشی در مه
اولگ می‌دانست که اضطراب از ابهام زاده می‌شود. پس مه را کنار زد. روی وایت‌برد بزرگ دفتر، یک «تابلوی طوفان» ساخت:
ستون اول: واقعیت‌های ثابت امروز (تنها چیزهای قطعی: مثل سلامت تیم، وضعیت سرورهای اصلی)
ستون دوم: سه اقدام کلیدی روز (نه ده تا. فقط سه تا: ۱- تماس با خانواده‌ی دو همکار متاثر ۲- ارسال پیام اطمینان به پنج مشتری حیاتی ۳- بررسی راه‌حل پشتیبان‌گیری)
ستون سوم: پیروزی‌های دیروز (حتی اگر کوچک بود: «یک مشتری قدیمی از پشتیبانی ما تشکر کرد»)
این تابلوی ساده، غولِ غیرقابل‌کنترلِ «ابهام» را به چند کارِ قابل انجام تبدیل کرد. هر روز صبح، تیم دور این تابلو جمع می‌شد. پیش‌روی‌ها، هرچند ناچیز، قابل مشاهده می‌شد. این، موتور امید بود.

هدایت کشتی با اعتماد، نه فرمان
یک روز، زیرساخت اینترنت قطع شد. ارتباط با یکی از سرورهای حیاتی از دست رفت. مهندس ارشد، حامد، پیشنهادی فنی داد که مانند یک شرط بندی پرریسک بود. اولگ همه‌ی اطلاعات را شنید و گفت: «تو بهتر می‌دانی. تصمیم با توست. من پشتتم.»
این اعتماد، معجزه کرد. حامد نه تنها مشکل را حل کرد، که راه‌حل بهینه‌تری یافت. اولگ فهمید که در طوفان، کنترل گره‌ای، کشتی را غرق می‌کند. باید کنترل را به کسانی سپرد که به سکان نزدیک‌ترند. نقش او تبدیل شده بود به: «حافظ فضای امن برای تصمیم‌گیری».

کشف بندر در میان امواج
بعد از چند هفته، یک مشتری جدید پیام داد: «ما ثبات شما در این شرایط را دیدیم. می‌خواهیم با کسانی همکاری کنیم که در سخت‌ترین روزها قابل اعتمادند.»
اولگ این پیام را در جلسه خواند. برای اولین بار پس از هفته‌ها، لبخندی واقعی روی صورت تیم دید. آنها فهمیدند که پایداری خود به‌تنهایی یک ارزش تجاری ستایش‌برانگیز است. اکنون هویت جدیدی به آنها بخشیده شده بود: نه قربانیان، که ملوانان باتجربه‌ای که می‌توانند در هر دریایی حرکت کنند.

پنج اصل برای ساختن قایقی تاب‌آور
اگر امروز در کشتی مدیریت خود نشسته‌اید و امواج بلند هستند، این نقشه را دنبال کنید:
۱. روتین سازی را ارزشمند بشمارید: یک آیین ساده و تکرارشونده (مثل جلسه ۱۵ دقیقه‌ای صبح) ایجاد کنید. این آیین، لنگر ثبات در دریای آشوب است.
۲. شفافیت، حتی اگر تلخ است: اطلاعات را پنهان نکنید. عدم قطعیت را به‌اشتراک بگذارید. تیم شما بزرگ‌تر از آن است که فکر می‌کنید. وقتی واقعیت را می‌دانند، انرژی خود را بر حل مسئله متمرکز می‌کنند، نه حدس و گمان.
۳. معنا بیافرینید: کاری که می‌کنید فقط برای «نجات» نیست. آن را بخشی از یک داستان بزرگ‌تر کنید—حفظ اشتغال، خدمت به مشتریان در سخت‌ترین روزهایشان، اثبات همکاری جمعی. انسان‌ها برای یک «چرایی» سخت‌تر می‌جنگند تا برای یک «چگونه».
۴. اعتماد را به سوخت تبدیل کنید: ریزمدیریتی را کنار بگذارید. به تخصص تیم‌تان اعتماد کنید. در بحران، آنها به یک ناوبر نیاز دارند، نه یک ناظر جزئیات.
۵. پیروزی‌های کوچک را جشن بگیرید: پیش‌روی یک درصدی؟ جشن بگیرید. یک بازخورد مثبت؟ بلند بخوانید. این جشن‌های کوچک، سوخت روانی سفر طولانی هستند.

طوفان‌ها همیشه می‌گذرند. اما ملوانانی که از دل یک طوفان بزرگ با هم بیرون می‌آیند، دیگر مانند قبل نیستند. آنها در کسب و کارشان به خدمه‌ای فولادین تبدیل می‌شوند که به هم و به کشتی‌شان ایمان دارند.