تازه ها
کسبوکار سیستممحور، الزاما کسبوکار بزرگ نیست
لزوم توجه به کسبوکارهای سیستممحور در اقتصاد ایران
کمبود سرمایه، یکی از رایجترین توضیحاتی است که برای رشد نکردن کسبوکارهای ایرانی ارائه میشود. مدیران از نبود منابع مالی، دشواری تامین سرمایه، کاهش قدرت خرید و هزینههای فزاینده صحبت میکنند. این عوامل واقعیاند، اما تمام مسئله را توضیح نمیدهند.
به گزارش بازارکار، بسیاری از کسبوکارها پیش از آنکه با کمبود پول مواجه باشند، با کمبود ساختار روبهرو هستند. فروش به حضور یک فرد وابسته است، اطلاعات مشتریان در تلفن همراه چند کارمند پراکنده شده، قیمتگذاری بر اساس حافظه و تجربه شخصی انجام میشود، تصمیمهای روزمره منتظر تایید مدیر میمانند و با خروج یک نیروی کلیدی، بخشی از دانش سازمان نیز از بین میرود.
در چنین سازمانی، تزریق سرمایه لزوما رشد ایجاد نمیکند. گاهی فقط ابعاد بینظمی را بزرگتر میکند.
رنه سینانی معتقد است اقتصاد ایران در کنار سرمایه مالی، به کسبوکارهایی نیاز دارد که توان جذب، مدیریت و تبدیل سرمایه به خروجی اقتصادی را داشته باشند. از نگاه او، پول زمانی به رشد منجر میشود که وارد یک ساختار قابلاندازهگیری، قابلتکرار و قابلکنترل شود. در غیر این صورت، منابع جدید ممکن است صرف پوشاندن ضعفهایی شوند که ریشه آنها نه در کمبود نقدینگی، بلکه در شیوه اداره کسبوکار است.
مسئله فقط کمبود سرمایه نیست؛ ضعف در جذب سرمایه است
میان «داشتن سرمایه» و «توان استفاده از سرمایه» تفاوت مهمی وجود دارد. یک کسبوکار ممکن است منابع مالی تازهای دریافت کند، اما نداند این منابع باید در کدام بخش هزینه شوند، بازده هر هزینه چگونه اندازهگیری شود و مسئول نتیجه چه کسی باشد.
اگر مسیر فروش مشخص نباشد، بودجه تبلیغات بیشتر الزاما مشتری بیشتری ایجاد نمیکند. اگر فرایند استخدام تعریف نشده باشد، افزایش تعداد نیروها ممکن است فقط هزینه هماهنگی را بالا ببرد. اگر موجودی کالا، جریان نقدی و مطالبات بهدرستی کنترل نشوند، رشد فروش حتی میتواند فشار مالی شرکت را بیشتر کند.
در نگاه سینانی، سرمایهپذیری پیش از آنکه به ارائه گزارش مالی یا مذاکره با سرمایهگذار مربوط باشد، یک ویژگی درونی سازمان است. کسبوکار سرمایهپذیر میداند پول جدید را کجا وارد کند، چه نتیجهای از آن انتظار داشته باشد و چگونه انحراف از برنامه را تشخیص دهد.
به بیان ساده، سرمایه باید وارد یک موتور سالم شود. ریختن سوخت بیشتر در موتوری که اجزای آن هماهنگ نیست، سرعت تولید نمیکند؛ احتمال خرابی را بالا میبرد.
سیستمسازی دقیقا به چه معناست؟
سیستمسازی معمولا با نوشتن دستورالعملهای طولانی، خرید نرمافزار یا ایجاد لایههای متعدد مدیریتی اشتباه گرفته میشود. اما وجود فرم، جلسه و نرمافزار بهتنهایی به معنای سیستممحور بودن یک کسبوکار نیست.
یک سیستم زمانی شکل میگیرد که برای یک فعالیت تکرارشونده، پنج موضوع روشن باشد: چه کاری باید انجام شود، مسئول آن چه کسی است، تصمیم بر اساس چه اطلاعاتی گرفته میشود، نتیجه مطلوب با چه معیاری سنجیده میشود و در صورت بروز خطا چه سازوکاری برای اصلاح وجود دارد.
برای نمونه، اگر جذب مشتری در یک شرکت تنها به توانایی شخصی مدیر فروش وابسته باشد، آن شرکت یک فروشنده موفق دارد، اما هنوز سیستم فروش ندارد. سیستم فروش زمانی ایجاد میشود که منبع ورود مشتری، مراحل پیگیری، معیار تشخیص مشتری مناسب، حدود تخفیف، زمان پاسخگویی و نحوه ثبت نتیجه مشخص باشد.
سیستم، تخصص افراد را حذف نمیکند. برعکس، اجازه میدهد تخصص آنها از یک توانایی شخصی و شکننده، به یک قابلیت سازمانی تبدیل شود.
مالیات پنهانی به نام وابستگی به مدیر
یکی از پرهزینهترین مشکلات کسبوکارهای فردمحور، هزینهای است که میتوان آن را «مالیات وابستگی به مدیر» نامید. این مالیات در صورتهای مالی دیده نمیشود، اما هر روز از زمان، سرعت و ظرفیت رشد سازمان کم میکند.
وقتی بیشتر تصمیمها باید از مدیر عبور کنند، کارها در صف تایید باقی میمانند. کارکنان بهجای حل مسئله، منتظر دستور میمانند. مدیر بهجای تمرکز بر آینده، درگیر کنترل جزئیات روزمره میشود. مشتری نیز کیفیت ثابتی دریافت نمیکند، زیرا نتیجه هر بار به فردی بستگی دارد که آن روز مسئول کار بوده است.
در چنین وضعیتی، مدیر ممکن است از صبح تا شب مشغول باشد و تصور کند سازمان با حداکثر توان کار میکند. در حالی که بخش مهمی از این مشغله، حاصل نبود قواعد روشن برای تصمیمگیری است.
از نگاه رنه سینانی، مدیر موفق کسی نیست که سازمان بدون او از حرکت بایستد. وابستگی کامل شرکت به بنیانگذار، نشانه قدرت او نیست؛ نشانه آن است که دانش، اختیار و مسئولیت هنوز به ساختار سازمان منتقل نشدهاند.
این وابستگی در زمان ثبات نیز هزینهساز است، اما هنگام بحران خطرناکتر میشود. بیماری مدیر، مهاجرت یک نیروی اصلی، تغییر ناگهانی بازار یا اختلال در زنجیره تامین میتواند کل فعالیت کسبوکار را مختل کند، چون سازمان بهجای تکیه بر سازوکار، به حافظه و حضور افراد متکی است.
دانش سازمانی نباید در ذهن کارکنان زندانی بماند
در بسیاری از شرکتها، روش انجام کارها نوشته نشده است. کارکنان باتجربه میدانند با مشتری ناراضی چگونه صحبت کنند، سفارش پیچیده را چطور مدیریت کنند یا خطای عملیاتی را از چه مسیری برطرف کنند؛ اما این دانش در ذهن آنها باقی مانده است.
با خروج آن فرد، سازمان فقط یک کارمند را از دست نمیدهد. بخشی از حافظه خود را نیز از دست میدهد.
سیستمسازی تلاش میکند دانش ضمنی افراد را به دانش قابلانتقال تبدیل کند. این انتقال میتواند از طریق چکلیست، نمونه موفق، راهنمای تصمیمگیری، ویدئوی کوتاه یا ثبت تجربههای مهم انجام شود. هدف تولید انبوه سند نیست؛ هدف این است که سازمان برای انجام کارهای حیاتی، مجبور نباشد هر بار همهچیز را از ابتدا کشف کند.
سینانی این موضوع را بخشی از دارایی نامشهود کسبوکار میداند. ماشینآلات، دفتر و موجودی کالا در ترازنامه دیده میشوند، اما روش انجام کار، استاندارد خدمترسانی، داده مشتریان و تجربه انباشته کارکنان نیز داراییاند. تفاوت اینجاست که اگر این داراییها ثبت و منتقل نشوند، با خروج افراد از سازمان خارج میشوند.
کسبوکار سیستممحور، الزاما کسبوکار بزرگ نیست
سیستمسازی اغلب به شرکتهای بزرگ نسبت داده میشود؛ گویی یک کسبوکار کوچک باید ابتدا رشد کند و سپس به سراغ ساختار برود. این ترتیب معمولا اشتباه است. کسبوکار برای آنکه بتواند بدون افزایش شدید آشفتگی بزرگ شود، باید از ابتدا تعدادی سیستم ساده و حیاتی داشته باشد.
یک مجموعه پنجنفره نیز به روش مشخصی برای ثبت فروش، دریافت مطالبات، پاسخگویی به مشتری و تحویل کار نیاز دارد. تفاوت آن با شرکت بزرگ در تعداد فرایندهاست، نه در اصل نیاز به سیستم.
سیستم مناسب برای کسبوکار کوچک باید سبک باشد. اگر اجرای یک دستورالعمل از خود فعالیت زمان بیشتری بگیرد، آن دستورالعمل عملا به مانع تبدیل شده است. بنابراین سیستمسازی به معنای تبدیل شرکت کوچک به ادارهای کند و پر از فرم نیست.
ساختار خوب، انجام کار درست را سادهتر میکند. ساختار بد، برای اثبات وجود خودش کار تولید میکند.
سیستمسازی با بوروکراسی تفاوت دارد
یکی از نگرانیهای مدیران این است که تعریف فرایند، سرعت و انعطافپذیری را کاهش دهد. این نگرانی بیدلیل نیست. بسیاری از سازمانها به نام نظم، لایههایی از تایید، گزارش و جلسه ایجاد میکنند که تصمیمگیری را دشوارتر میکند.
اما بوروکراسی و سیستمسازی دو نتیجه متفاوت دارند. بوروکراسی اختیار را مبهم و پاسخگویی را پراکنده میکند. سیستمسازی اختیار را روشن میکند و مشخص میسازد چه تصمیمی در چه سطحی باید گرفته شود.
در یک سیستم مناسب، همه تصمیمها نیازمند تایید مدیر نیستند. برای تصمیمهای تکراری، محدوده اختیار تعریف میشود و فقط موارد استثنایی به سطح بالاتر ارجاع داده میشوند. به این ترتیب، مدیر از کنترل هر اقدام کوچک فاصله میگیرد، بدون آنکه نظارت بر نتیجه را از دست بدهد.
این تفاوت در اقتصاد متغیر ایران اهمیت بیشتری دارد. کسبوکار به ساختاری نیاز دارد که هم نظم ایجاد کند و هم امکان واکنش سریع به تغییر قیمت، اختلال تامین، تغییر مقررات و رفتار تازه مشتری را حفظ کند. سیستم سخت و غیرقابلتغییر در چنین محیطی خودش به ریسک تبدیل میشود.
چهار ستون یک کسبوکار سیستممحور
از نگاه سینانی، سیستممحور شدن یک شرکت را میتوان در چهار سطح بررسی کرد.
سطح نخست، شفافیت فرایند است. سازمان باید بداند کار از کجا آغاز میشود، چه مراحلی را طی میکند و در کجا پایان مییابد. بسیاری از تاخیرها در فاصله میان واحدها ایجاد میشوند؛ همان نقطهای که مسئولیت از یک نفر به نفر دیگر منتقل میشود، اما مالک نتیجه مشخص نیست.
سطح دوم، شفافیت تصمیم است. کارکنان باید بدانند چه تصمیمهایی در اختیار آنهاست، چه زمانی باید مسئله را ارجاع دهند و معیار تصمیم درست چیست. واگذاری مسئولیت بدون واگذاری اختیار، فقط شکل محترمانهای از ایجاد بنبست است.
سطح سوم، شفافیت داده است. مدیر نمیتواند شرکتی را با گزارشهای دیرهنگام، ناقص یا متناقض اداره کند. سیستممحور بودن به معنی تولید صدها شاخص نیست؛ به معنی دسترسی منظم به چند شاخصی است که وضعیت واقعی کسبوکار را نشان میدهند.
سطح چهارم، حلقه اصلاح است. هر سیستم باید امکان یادگیری از خطا را داشته باشد. اگر اشتباهی چند بار تکرار میشود و سازمان فقط فرد خطاکار را سرزنش میکند، احتمالا مسئله در طراحی فرایند نیز وجود دارد.
پول بیشتر، ضعفهای پنهان را بزرگتر میکند
یکی از نکات اصلی در دیدگاه رنه سینانی این است که رشد، مشکلات مدیریتی را پنهان نمیکند؛ آنها را بزرگتر میکند.
وقتی تعداد سفارشها دو برابر میشود، ناهماهنگی میان فروش و عملیات نیز آشکارتر میشود. وقتی تیم بزرگتر میشود، نبود شرح مسئولیت و معیار ارزیابی، اختلافها را افزایش میدهد. وقتی بودجه بازاریابی رشد میکند، ضعف در پیگیری مشتریان بالقوه به اتلاف بیشتری منجر میشود.
به همین دلیل، برخی کسبوکارها با افزایش فروش، وضعیت مالی دشوارتری پیدا میکنند. فروش ثبت شده، اما پول دیر وصول میشود؛ سفارش افزایش یافته، اما ظرفیت تحویل رشد نکرده است؛ مشتری جدید وارد شده، اما کیفیت خدمات کاهش یافته است.
این نمونهها نشان میدهند که رشد درآمد با رشد توان سازمانی یکسان نیست. اگر ظرفیت مدیریت سفارش، نقدینگی، نیروی انسانی و کنترل کیفیت همزمان توسعه پیدا نکند، رشد میتواند شکنندگی شرکت را افزایش دهد.
اقتصاد نیز از جمع همین بنگاهها ساخته میشود. اگر شرکتها توان تبدیل منابع به بهرهوری را نداشته باشند، افزایش سرمایه بهتنهایی رشد پایدار ایجاد نمیکند.
هوش مصنوعی، آشفتگی را خودکار میکند
ورود هوش مصنوعی و ابزارهای اتوماسیون، فرصت تازهای برای کسبوکارها ایجاد کرده است؛ اما این ابزارها یک سوءتفاهم جدید نیز ساختهاند. برخی مدیران تصور میکنند خرید نرمافزار یا استفاده از هوش مصنوعی، خودبهخود شرکت را سیستممحور میکند.
در حالی که فناوری فقط چیزی را که از قبل تعریف شده، سریعتر اجرا میکند. اگر فرایند فروش نامشخص باشد، اتصال ابزار هوشمند به آن فقط پیگیریهای نامنظم را با سرعت بیشتری انجام میدهد. اگر دادههای شرکت ناقص باشند، گزارش تولیدشده نیز دقیق نخواهد بود.
هوش مصنوعی شفافیت را مقیاس میکند؛ آشفتگی را درمان نمیکند.
پیش از اتوماسیون باید مشخص باشد چه فرایندی ارزش خودکار شدن دارد، ورودی و خروجی آن چیست و موفقیت چگونه سنجیده میشود. خودکارسازی یک فرایند ناکارآمد، ناکارآمدی را حذف نمیکند؛ آن را ارزانتر و سریعتر تکرار میکند.
تجربه سینانی در انتقال بخشی از محتوای آکادمی خود به قالبهایی مانند دوره، پادکست و اپلیکیشن اختصاصی نیز از همین زاویه قابل بررسی است. در این مدل، ارائه محتوا فقط به حضور مستقیم مدرس وابسته نمیماند و به زیرساختی تبدیل میشود که امکان توزیع مستمر، دسترسی منظم و توسعه مقیاس را فراهم میکند. این همان منطق سیستمسازی است: تبدیل فعالیتی وابسته به حضور فرد، به قابلیتی که بتواند در یک ساختار مشخص تکرار شود.
از کجا باید سیستمسازی را آغاز کرد؟
اشتباه متداول این است که مدیر بخواهد همزمان تمام شرکت را مستندسازی کند. نتیجه معمولا مجموعه بزرگی از فایلهاست که پس از چند هفته کسی به آنها مراجعه نمیکند.
نقطه شروع بهتر، انتخاب یک جریان حیاتی است؛ برای مثال مسیر «ورود مشتری تا دریافت وجه» یا «ثبت سفارش تا تحویل». سپس باید گلوگاه اصلی همان مسیر شناسایی شود. در ادامه، برای هر مرحله یک مسئول، یک خروجی قابل سنجش و یک قاعده تصمیمگیری تعیین شود.
پس از آن میتوان کارهای تکراری را در قالب چکلیست کوتاه ثبت کرد، تصمیمهای روزمره را از مدیر به سطح مناسب منتقل کرد و چند شاخص محدود را بهصورت هفتگی بررسی کرد. زمان انجام سفارش، نرخ خطا، میزان دوبارهکاری، سرعت وصول مطالبات و تعداد تصمیمهای متوقفشده نزد مدیر میتوانند تصویر روشنتری از عملکرد سیستم ارائه دهند.
هدف این نیست که همهچیز از روز نخست کامل باشد. سیستم باید در عمل آزمایش و اصلاح شود. فرایندی که روی کاغذ بینقص به نظر میرسد، ممکن است در اجرا مانع تازهای ایجاد کند.
سیستمسازی، آمادهسازی برای جانشینی و توسعه است
شرکتی که به یک فرد وابسته است، حتی اگر سودآور باشد، دارایی پایداری محسوب نمیشود. خریدار، شریک یا نسل بعدی مدیریت باید بتواند بفهمد شرکت چگونه کار میکند، درآمد از کجا میآید، ریسکها کجا هستند و تصمیمهای اصلی بر چه مبنایی گرفته میشوند.
سیستمسازی ارزش انتقالپذیری کسبوکار را افزایش میدهد. سازمانی که فرایندهای روشن، گزارشهای منظم، مسئولیتهای مشخص و مشتریان ثبتشده دارد، کمتر به حافظه و روابط شخصی بنیانگذار وابسته است.
این موضوع برای آینده بنگاههای خانوادگی نیز مهم است. انتقال مالکیت بدون انتقال سیستم، اغلب فقط انتقال مجموعهای از داراییها و مشکلات حلنشده است. جانشین ممکن است نام شرکت را تحویل بگیرد، اما منطق اداره آن همچنان در ذهن نسل قبلی باقی مانده باشد.
اقتصاد سیستممحور از بنگاههای سیستممحور آغاز میشود
دیدگاه رنه سینانی درباره نیاز اقتصاد ایران به کسبوکارهای سیستممحور، جای سرمایه را انکار نمیکند. هیچ بنگاهی بدون منابع مالی، دسترسی به بازار و زیرساخت مناسب نمیتواند رشد کند. مسئله این است که سرمایه زمانی اثر پایدار میگذارد که سازمان توان استفاده از آن را داشته باشد.
اقتصاد به شرکتهایی نیاز دارد که بتوانند دانش را حفظ کنند، خطا را کاهش دهند، نیروی تازه را سریعتر آموزش دهند، کیفیت را در مقیاس بزرگتر نگه دارند و بدون حضور دائمی یک فرد به فعالیت ادامه دهند.
چنین کسبوکارهایی فقط سودآورتر نیستند؛ پیشبینیپذیرتر، سرمایهپذیرتر و مقاومتر نیز هستند. آنها میتوانند منابع محدود را بهتر تخصیص دهند و از هر دوره رشد، ظرفیت سازمانی تازهای بسازند.
مشکل بسیاری از بنگاهها این نیست که سرمایه وارد آنها نمیشود. مشکل این است که سرمایه وارد میشود، اما به دلیل نبود ساختار، به قابلیت ماندگار تبدیل نمیشود.
سرمایه میتواند تجهیزات، نیروی انسانی و تبلیغات بخرد؛ اما فقط سیستم است که این اجزا را به یک کسبوکار تبدیل میکند.
در نهایت، پیام تحلیل سینانی را میتوان در یک جمله خلاصه کرد: اقتصاد ایران فقط به پول بیشتر نیاز ندارد؛ به سازمانهایی نیاز دارد که بلد باشند پول، دانش، زمان و نیروی انسانی را به نتیجهای قابلتکرار تبدیل کنند.
رشد پایدار از جایی آغاز میشود که موفقیت یک کسبوکار دیگر حاصل حضور اتفاقی چند فرد توانمند نباشد، بلکه نتیجه سازوکاری باشد که بتوان آن را فهمید، سنجید، اصلاح کرد و توسعه داد.
منبع: فردا
ارسال نظرات