تازه ها
در محیط‌های کاری امروزی، کارمندی که مدام در حال تایپ کردن است، بین جلسات رفت‌وآمد می‌کند و پیوسته از فشار کاری شکایت دارد، ممکن است فردی سخت‌کوش به نظر برسد؛ اما واقعیت گاه چیز دیگری‌ست. برخی از کارکنان همیشه مشغول به نظر می‌رسند، اما دست...
«بهره‌وری کاذب»؛ چگونه بین مشغولیت نمایشی و دستاورد واقعی تفاوت بگذاریم؟
به گزارش بازارکار به نقل از پایگاه خبری تحلیلی اندیشه معاصر، «بهره‌وری کاذب»؛ چگونه بین مشغولیت نمایشی و دستاورد واقعی تفاوت بگذاریم؟ در محیط‌های کاری امروزی، کارمندی که مدام در حال تایپ کردن است، بین جلسات رفت‌وآمد می‌کند و پیوسته از فشار کاری شکایت دارد، ممکن است فردی سخت‌کوش به نظر برسد؛ اما واقعیت گاه چیز دیگری‌ست. برخی از کارکنان همیشه مشغول به نظر می‌رسند، اما دستاورد واقعی‌شان ناچیز یا حتی صفر است. این پدیده با عنوان «بهره‌وری کاذب» (Fauxductivity) شناخته می‌شود؛ یعنی تظاهر به کار کردن بدون رسیدن به نتیجه‌ای واقعی.
این نوع رفتار نه‌تن‌ها بر عملکرد فرد تأثیر منفی می‌گذارد، بلکه می‌تواند انسجام تیم را نیز تضعیف کند و محیط کاری ناسالمی پدید آورد. به گفته‌ی اشتفان میگوف، مشاور آلمانی در حوزه منابع انسانی، وانمود کردن به مشغول بودن به شکل مداوم ممکن است باعث دلخوری همکاران، افزایش تنش‌ها و بی‌اعتمادی متقابل شده و در نهایت همکاری گروهی را کم‌اثر و ناکارآمد کند.
ما در ادامه میخواهیم به بر بررسی رفتار افراد در محیط کار، بهره‌وری، رضایت شغلی، انگیزه، فرهنگ سازمانی و تعاملات تیمی بپردازیم که عبارتند از:
بهره‌وری واقعی در برابر بهره‌وری کاذب (Fauxductivity)
فرسودگی شغلی (Burnout)
انگیزش در محیط کار
تعارض‌های سازمانی
فرهنگ شفاف و سالم کاری
نشانه‌های بهره وری کاذب
به گفته‌ی اشتفان میگوف، بهره‌وری کاذب معمولاً آشکار و واضح نیست، بلکه در جزئیات رفتاری ظریفی پنهان می‌شود. این نشانه‌ها ممکن است شامل موارد زیر باشند:
زیاد صحبت کردن درباره‌ی کار، بدون هیچ خروجی ملموس.
حضور دائمی در جلسات بدون مشارکت واقعی یا موثر.
انجام مکرر کار‌های ساده یا غیرضروری، فقط برای اینکه فرد مشغول به نظر برسد.
واکنش‌های بیش از حد و افراطی در ایمیل‌ها یا چت‌های گروهی.
در قضاوت عجله نکنید
با وجود این نشانه‌ها، میگوف هشدار می‌دهد که نباید درباره‌ی همکاران به‌سرعت قضاوت کرد:
«همه‌ی کار‌ها نتایج فوری ندارند. برخی فعالیت‌ها پشت‌صحنه انجام می‌شوند و زمان می‌برد تا اثرشان آشکار شود.»
برای نمونه، کارمندی که روی تدوین یک استراتژی بلندمدت یا توسعه‌ی روابط کاری متمرکز است، ممکن است در کوتاه‌مدت خروجی مشخصی نداشته باشد، اما تلاش او ارزشمند و تأثیرگذار است.
چگونه بهره‌وری واقعی را تقویت کنیم؟
میگوف معتقد است که راه‌حل از فرهنگ کاری تیم آغاز می‌شود. زمانی‌که نقش هر فرد مشخص باشد، اهداف به‌روشنی تعیین شده باشند و اعضای تیم از فعالیت‌های یکدیگر باخبر باشند، آگاهی جمعی از مفهوم «بهره‌وری واقعی» شکل می‌گیرد و نیاز به وانمود کردن کاهش می‌یابد.
برای تحقق این هدف، پیشنهاد می‌شود از ابزار‌های مدیریتی استفاده شود که شفافیت ایجاد می‌کنند بدون اینکه به نظارت خفقان‌آور تبدیل شوند. مانند:
اما اگر کارمندی احساس کند که در محیط کار به خوبی از او استفاده نمی‌شود، یا اینکه نادیده گرفته شده و صدایش شنیده نمی‌شود، ممکن است برای اثبات خود، وانمود به مشغول بودن کند. میگوف در این‌باره می‌گوید:
«اگر یک کارمند مجبور شود همیشه مشغول به نظر برسد تا جدی گرفته شود، این نشان‌دهنده‌ی نقص در ساختار سازمانی است، نه در عملکرد فرد.»
برای رفع این مشکل، محیط کار باید ویژگی‌هایی همچون موارد زیر را فراهم کند:
فرصت‌هایی برای بازخورد منظم و سازنده
سازوکار‌هایی روشن برای ارزیابی عملکرد و تقدیر از تلاش‌ها
در یک محیط کاری سالم، کارکنان احساس می‌کنند که دیده می‌شوند و تلاش‌هایشان ارزشمند است. همین احساس می‌تواند از گرایش به رفتار‌های نمایشی جلوگیری کند و بهره‌وری واقعی را جایگزین بهره‌وری ظاهری کند.
در زمینه «بهره‌وری کاذب» و تفاوت آن با بهره‌وری واقعی در محیط کار، می‌توان به چند نظریه و روان‌شناس برجسته در حوزه روان‌شناسی صنعتی و سازمانی اشاره کرد که دیدگاه‌ها و تحقیقات‌شان به فهم بهتر این پدیده کمک می‌کند:
۱. فردریک هرزبرگ (Frederick Herzberg) – نظریه دو عاملی (انگیزشی‌ـ‌بهداشتی)
هرزبرگ میان عواملی که به رضایت شغلی منجر می‌شوند (انگیزشی)، و عواملی که صرفاً از نارضایتی جلوگیری می‌کنند (بهداشتی)، تفاوت قائل شد.
ارسال نظرات